실리콘밸리하면 딱하고 떠오르는 대표적인 회사 구글. 구글이 언론에 자주 회자되고 실리콘밸리의 ‘아이콘’으로 상징되는 이유는 구글의 파격적이고 자유로운 회사 문화 때문이 아닐까 생각해본다. 헐렁한 구글 티셔츠, 반바지, 그리고 쓰레빠(?) 차림에 자신이 키우는 개를 끌고 회사를 느즈막히 출근하여 일류 요리사가 해주는 아점을 먹은 후 놀이터 같은 사무실에서 업무를 시작하는 그림은 그 누구에게나 신선한 충격으로 다가왔을 것이다. (특히 ‘휴일에 반바지 출근 허용’을 파격적인 업무환경으로 취급하는 회사에서는 꿈나라 이야기로 들리지 않을까?)
구글은 어떻게 이런 “기강없고 군기빠진” 직원들로 21세기 인터넷을 대표하는 회사를 만들 수 있었을까? 나는 여러 이유 중 가장 큰 요인으로 ‘직원들의 능력을 최대로 발휘할 수 있도록 하는 프로세스를 전사적으로 도입’한데 있다고 생각한다. 그 프로세스는 바로 OKR 제도이다. 이는 Objective and Key Results의 줄임말로 회사, 사업부, 그리고 각 직원들의 목표를 설정하고 성과를 측정할 수 있는 방법이다.
OKR의 역사
OKR는 1970년대 인텔에서 처음 개발되어 쓰여졌고, 훗날 John Doerr에 의해 실리콘밸리에 널리 퍼지기 시작하였다. Doerr는 인텔의 가장 성공적인 영업사원이었고, 1980년 KPCB 벤쳐캐피탈회사에서 투자 업무를 하면서 그가 투자하는 회사에 OKR을 전파하였다고 한다. 맥락상 당연한 이야기지만, KPCB에서 Doerr는 구글에 투자를 주도하면서 OKR을 들여왔고, 구글의 성공적인 도입 이후 실리콘밸리 회사에 널리 퍼지게 된 것이다. (LinkedIn, Zynga, GoPro, Box, etc.)
OKR의 구조
OKR은 두 구조로 이루어져 있다: Objective (목표), 그리고 Key Results (핵심 성과)
Objective: 말 그대로, 최종적으로 이루고자 하는 목표이다.
Key Results: 목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대로, 계량적이고 구체적인 성과들로 표현한다.
예를 들면 다음과 같다:
OKR in action
OKR의 단순하고 명료한 구조 덕분에 실제 업무에 사용하기 매우 용이하고, 평가도 빠르고 객관적으로 할 수 있다. 실례로 다음은 내가 최근 회사에서 작성한 OKR이다.
이런 식으로 목표를 설정하고 업무를 구성하면 다음과 같은 이점이 있다.
집중 (Focus)
회사 업무라는 것이 깔끔하게 정의된 프로젝트만 진행하는 것이 불가능하다는 것은 모두 아는 사실이다. 시장의 변화와 고객들의 반응에 따라서 시시때때로 새로운 업무들이 생겨나고 이에 수반하는 잡무에 뭍혀서 사는게 직장인들의 일상이다. OKR은 이러한 혼돈속에서 진정으로 중요한 핵심 업무가 무엇인지 재고하고 집중할 수 있도록 도와준다. 위의 한화 이글스의 예를 들자면 ‘2군 선수 발굴과 올스타급 선수 영입이라는 두 업무 중 어디에 더 많은 시간을 할애할까?’ 라는 질문을 OKR을 통해 풀 수 있는 것이다.
또한 이 과정을 통해 ‘하지 않을 것 (not to do)’를 정의할 수 있다는 것에 OKR의 큰 매력이 있다. 한정된 시간과 자원으로 모든 일을 다 해낼 수 없기 때문에 아무리 아쉽더라도 ‘하지 말아야할 일’을 정의하고 ‘해야할 일’에 온 힘을 쏟아야 한다. 이는 스티브 잡스가 1997년 애플에 복직하면서 했던 말과 일맥상통한다.
“Deciding what not to do is as important as deciding what to do”
무엇을 안 할지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것 만큼 중요하다
전사적인 목표 조율 및 정렬 (Alignment)
대부분의 실리콘밸리 회사들은 cross-functional한 조직구조를 가지고 있다. 예를 들어 나는 링크드인에서 Sales Solutions 사업부를 대표하는 마케팅 임원이지만 마케팅 직속 부하를 제외하고 Sales Solutions에 속한 다른 직업군(개발, 영업, 재무, 고객관리, 분석 등)의 직원들은 나에게 보고 하지 않는다. 나 역시 영업부 부회장에게 보고하지 않는다. ‘Virtual team’의 형태로 사업을 진행하는데 필요한 직군들을 묶어 팀을 운영하는데, 이러한 구조에서 각각 자신들의 목표들만 추구한다면 사업부 전체적으로는 아무런 일도 진행할 수 없을 것이다. 하지만 OKR 절차를 통해 팀의 중요한 목표를 논의하고, 각각의 팀들이 다른 팀에게 미치는 영향이나 의존도를 파악하여 전사적으로 목표를 조율하고 정의한다면 ‘everyone works on the right things’가 가능하게 된다.
책임 (Accountability)
OKR을 도입하면 구체적이고 계량화된 결과로 목표 달성 여부를 평가할 수 있기 때문에 객관적으로 책임을 추궁할 수 있다. 다시 한화 이글스의 예로 돌아가서, 만약 팬 10만명을 확보하는데 성공했다면 자신의 OKR에 명시되어 있으므로 그 공(功)을 남이 임의적으로 빼앗아 갈 수 없게 된다. 반대로 목표를 달성을 하지 못한 경우엔 책임을 얼버무리지 않고, 달성하지 못한 이유를 면밀히 분석하여 다음에 성공하기 위한 교훈을 얻을 수 있는 것이다.
종합해 보면 이렇다. 회사를 운영하는데 있어서 직원들이 전사적으로 중요하다고 합의된 목표들을 책임감있게 집중해서 진행하면 좋은 결과가 나올 수 밖에 없는 것이다. (정확히 말하자면 좋은 결과가 나올 수 있는 확률을 최대화 시키는 것이다.) 이를 달성하는데 OKR 제도가 효율적인 도구가 되는 것이며, 이 이유 때문에 구글 및 많은 회사들이 OKR을 도입한 것이다. 이런 최고의 인재의 능력을 최고로 끌어낼 수 있는 프로세스들이 바로 실리콘밸리의 핵심 성공 비법 (secret sauce) 이다.