[송경모의 '드러커式 세상읽기'] 혁신은 '천재들의 기적'이 아니다

[Weekly BIZ] [송경모의 '드러커式 세상읽기'] 혁신은 '천재들의 기적'이 아니다

송경모 ㈜미라위즈 대표·피터 드러커 연구가

 

조선비즈 입력 : 2014.09.06 03:04

혁신의 본질… 평범한 직원의 관심과
우연한 발견이 출발점, 기획해서 되는 것 아냐

3M의 교훈
페인트공 불만에 착안, 스카치테이프 만들어
예상밖 용도로 쓰이자 가정용 출시해 대히트

대규모의 인력과 자금을 투입해 개발한 신제품이나 서비스가 부진한 실적을 보이는 것처럼 안타까운 일이 없다.

▲ 일러스트=정인성 기자

사실 새로운 아이디어나 기술에 기반을 둔 신사업이 성공으로 이어질 가능성은 생각보다 낮다. 스티븐스(Stevens)와 벌리(Burley)의 연구에 따르면, 통계적으로 수천 개의 아이디어 중 연구·개발이 성공적으로 종료되는 것이 10개라면, 이 중 시장에 출시되는 것은 2개에 불과하며, 1개가 경제성이 있는 이익을 남긴다고 한다. 연구마다 다르지만 대개 신사업 성공률은 30% 내외로 알려져 있다. 사정이 이렇다 보니 혁신이란 매우 어렵고 위험하다는 생각이 들 수밖에 없다.

드러커는 '혁신과 기업가 정신(Innovation and Entrepreneurship·1985)'에서 혁신에 대한 일반의 오해 두 가지를 지적했다.

첫째, 혁신은 천재들이 행하는 기적 같은 것이라는 오해다. 그게 아니라 혁신은 평범한 직원들의 체계적인 관심과 노력이 축적되면서 이루어지는 것이다. 3M의 스카치테이프나 애플의 아이폰, 바이엘의 아스피린 등은 일종의 기적처럼 보인다. 그러나 그런 기적을 처음부터 기획해서 성공시킨 기업은 거의 없다. 이들은 한결같이 우연한 기회의 발견 또는 매우 작은 변화의 시도로부터 출발해서 오랜 기간 개선을 축적하는 과정을 거쳤다.

둘째, 대부분의 사람은 혁신을 가리켜 위험을 감수하는 행위라고 생각한다. 하지만 드러커는 통념과는 달리, 혁신이야말로 덜 위험한(less risky) 행동이라고 말했다. 오히려 가장 위험한 행동은 혁신하지 않는 것(not innovate)이다. 고객이 바뀌고 있는데 과거의 익숙한 방식에 안주해 있는 것이야말로 사실은 가장 위험하다. 혁신을 위험하다고 간주할수록 혁신은 자꾸 기피 대상이 된다. 그리고 그 위험한 혁신을 성공시킨 사람은 더욱 신비하고 위대해 보인다.

하지만 혁신은 도박과는 철저히 다른 그 무엇이다. 혁신은 위험을 예상하되 그것을 최소화할 수 있는 조건이 갖추어진 상태에서 실행해야 한다. 무조건 저지르고 보는 과감성을 혁신의 본질이라고 오해해서는 안 된다.

드러커는 비교적 안전한, 즉 실패 가능성이 낮은 혁신 지침으로 예상하지 못했던(unexpected) 사건에 주목할 필요가 있다고 했다. 어떤 사업이든 상품과 고객의 특성을 나름대로 설정해 놓고 있다. 그러나 종종 경영자 자신이 전혀 기대하지도 않고, 때로는 전혀 알지도 못했던 욕구나 특성이 고객으로부터 튀어나오는 경우가 있다.

1920년대에 미네소타 광공업 회사(3M의 옛날 이름)는 자동차 칠 공정의 마감용 사포를 만들고 있었다. 만약 이 회사가 원래 해오던 방식으로 줄기차게 사포만 만들었다면, 아마 미국의 자동차 산업이 구조조정되는 1930~1940년대에 소리 없이 사라졌을 것이다. 1920년대에는 자동차에 두 가지 색상을 구분해서 칠하는 것이 유행이었다. 먼저 칠한 부분에 기름종이를 아교로 붙여서 덮고, 두 번째 페인트를 칠하는 방식이었다. 이때 자칫 아교 때문에 다 칠한 페인트가 벗겨지는 경우가 많았다. 페인트공들은 이를 늘 불평했다.

어렵사리 개발한 사포를 판매하러 갔던 3M의 직원은 페인트공들의 불평을 회사에 보고했다. 회사는 그동안 사포를 제작하면서 축적된 접착제 기술을 바탕으로 자동차 페인팅 보조 테이프를 개발하게 된다. 이것이 바로 저 유명한 스카치테이프의 원형이다. 우연한 사건을 놓치지 않고 거대 시장을 발견한 것이다.

이야기는 계속된다. 자동차용으로 개발된 이 제품을 주부들이 전혀 상상하지 못한 용도로 사다 쓰는 것을 회사가 발견했다. 그들은 옷가지나 소소한 생활용품을 붙이는 데 이 테이프를 사용하고 있었다. 회사는 설계를 바꿔서 새로 출시했다. 결과는 기적적인 판매 신장으로 이어졌다. 이것이 혁신의 대명사 3M이 예상치 못한 사건에 주목하는 방식이었다.

만약 그때 그런 사건을 접한 3M의 직원이 "이건 우리 일이 아니다"며 고개를 흔들었거나, 고객이 제품을 잘못 사용하고 있는 것이라고 무시했다면, 오늘의 3M은 없었을지 모른다.

그래서 드러커는 혁신이 소수자의 특수한 능력에 의존해서는 결코 안 되며, 조직 전체가 참여하는 일상의 경영 규범으로 정착되어야 한다고 보았다.

식당 옆자리 사람의 대화, 고객사 직원들의 잡담, 특정 속성에 대한 요청 사항 급증, 소수 고객 집단에서 매출의 급증이나 급감 등, 일상에서 접하는 사소한 것들에 혁신의 기회는 항상 숨어 있다. 그러나 대개 이러한 내용들은 경영자에게 보고조차 되지 않고 허공으로 사라진다.