박영숙 세계미래보고서2055 저자 
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| ▲ 세계미래보고서 2030-2050 저자 박영숙 제롬글렌 공저 |
가장 성공적이고 빠르게 성장하는 기업처럼 실험하는 방법. 실험의 문화가 구축되어야 한다. 구글 벤처 디자인 스프린트와 우버, 그루폰, 아마존의 실험 문화
오늘날 가장 성공적인 회사들은 일련의 미친 듯한 아이디어에서 시작하여 그 아이디어들이 얼마나 실용적인지를 테스트하는 실험을 진행하고 있다. 실험은 모든 조직에서 혁신을 주도하는 중요한 메커니즘이다.급성장하는 성공적인 기업을 만들고 싶다면 회사의 팀에서 신속하게 실험을 수행 할 수 있도록 하는 일에 집중해야 한다.
실험의 문화 구축
1. 효과적인 실험 수행
2. 구글 벤처 디자인 스프린트
3. 실험 문화 구축
현대 사회에서 유일한 상수는 변화이며 변화의 비율은 나날이 증가하고 있다. 궁극적으로 멈춰있다는 것은 죽음과 같다. 성공할 수 있는 유일한 방법은 끊임없이 실험과 혁신을 하는 것이다. 다윈의 진화가 초스피드로 진행되고 있다고 생각해야 한다. 급속한 성장과 실험은 밀접한 관계를 가지고 있다.
아마존의 CEO인 제프 베조스는 이렇게 말했다. ‘아마존의 성공은 우리가 1년, 1개월, 1주일, 1일에 얼마나 많은 실험을 하는지를 나타내는 것이다.’
아마존과 그루폰, 우버에서 실험 엔진을 구축해온 제프 홀든도 이에 동의한다. ‘회사를 거대한 실험 엔진으로 만들어야 하며 처음부터 바로 시작해야 한다.’
회사에 엔진을 ‘다시 장착’하는 것은 문화적 변화를 가져오는 것이기 때문에 결코 쉽지 않다. 미친 듯한 아이디어, 새로운 비즈니스 모델, 신제품과 새로운 프로세스를 끊임없이 테스트해야한다는 생각에 빠져 있어야 한다.
문제는 이러한 실험 중 많은 것이 쓸모없다는 것이다. 제프 홀든은 ‘아이디어 만으로는 어떠한 가치도 만들어낼 수 없었다. 호기심만 가득 찰 뿐. 우리는 수많은 실험을 했다. 실험에는 많은 비용이 들고 서로 의견충돌도 있었다. 해결책은 ‘실험그룹’을 만드는 것이었다. 실험을 하고 싶다면 이 그룹을 통해 실험해야한다.'고 말했다.
실험 그룹의 첫 번째 질문은 ‘당신의 가설은 무엇인가? 즉 무엇을 하려하는가?'’
두 번째 질문은 ‘우리 회사의 가치제안(value proposition)에 해당되는 것인가? 즉 우리회사에 도움되는 실험인가?'’
‘가설을 명확하게 표현할 수 없거나 가설이 아마존이나 우버, 또는 그루폰에 중요하지 않은 경우 실험을 해서는 안된다. 맞지 않으면 실험을 재구성하도록 한다. 이러한 과정을 통해 회사는 학습하고, 좀 더 나아갈 수 있다.’
마지막으로 ‘실험 결과를 잘 해석할 수 있어야 한다. 그것은 통계이다. 통계적으로 유의미한 결과와 중요하지 않은 결과의 차이점을 파악해야 한다.’
예를 들어 우버에서는 여러 가지 기능을 테스트하기 위해 매월 수천 회의 실험을 한다. ‘조직 내부에서 실험적 정신을 가진 팀을 구성하고 실제로 시간과 에너지를 투자하여 실험을 수행하기 전에 실험, 가치제안, 가설을 실제로 고려해야 한다.’
일반적으로 초기 단계에서 실험과 데이터에 익숙한 사람들을 고용하고 실험 단계를 설정하라.
좋은 실험을 시작하기 위한 방법
문샷의 대표인 아스트로 텔러는 좋은 실험을 위한 세 가지 원칙을 설명했다.
원칙 1 : 이미 결과를 알고 있는 실험은 나쁜 실험이다.
원칙 2 : 실험 결과가 지금 하고 있는 것을 바꿀 수 없다면 나쁜 실험이다.
원칙 3 : 다른 모든 실험들은(특히 입력과 출력을 정량화 할 수 있는 것) 좋은 실험이다.
반드시 현재 정답을 모르는 질문을 해야 한다. 그렇게 하면 현재 운영하고 있는 방식을 바꾸게 된다. 이미 답을 알고 있거나 중요하지 않은 중요하지 않은 세부 사항을 실험하게 되면 시간과 돈을 낭비하는 것이다.
좋은 질문과 실험을 얻으려면 좋은 질문을 하고 좋은 실험을 하도록 장려하는 문화를 만들어야 한다. 애스트로 텔러는 이에 대해 독특한 접근 방법을 제시한다.
“우리는 X에서 ’기괴한 상‘을 만들었다. ’기괴한 상‘의 요점은 팀을 실험에 집중시키는 것이었다.“ 애스트로는 실험이 진행된 후에 ’기괴한 상‘을 시상한다.
‘결과에 관계없이 실험을 실행한 후 시상하게 되면 사람들은 실제로 결과에 대해 신경 쓰지 않는다고 느끼게 된다. 질문의 품질에 관심을 가져야 한다. 2주마다 우리는 최고의 실험에 상을 준다.’
애스트로는 X 내에서 좋은 질문을 강화하고 이를 축하해주는 문화를 구축했다.
구글 벤처스 : 디자인 스프린트
구글 벤처스의 제이크 냅(Jake Knapp)과 존 제라츠키(John Zeratsky)가 발명한 스프린트는 회사에서 신속한 실험을 하기 위한 환상적인 도구이다. 디자인 스프린트는 5일 이내에 거대한 문제를 해결하거나 새로운 아이디어를 테스트하기 위해 개발한 방법이다.
디자인 스프린트는 팀에게 최고의 아이디어를 추구하기 위해 아이디어를 거르고 명확하게 하는 방법을 제시한다. 디자인 스프린트는 새로운 기능, 워크플로우, 제품, 비즈니스를 시작하거나 기존 제품의 문제를 해결할 때 유용한 출발점이 된다.
디자인 스프린트를 시작하기 위해 먼저 회사 내의 다양한 팀에서 다양한 기술과 관점을 가진 5-8명의 전문가를 모아야 한다. 제이크는 가장 적당한 숫자는 7명이라고 말했다. 이상적인 구성은 엔지니어링, 영업, 고객지원, 마케팅 부문을 대표하는 사람들과 ‘의사결정권자’로 이루어진 팀이다. 각각의 구성원은 프로세스에 대한 핵심적인 이해를 가져온다. 5일 간의 과정을 통해 팀은 여러 개의 서로 다른 것들을 개발하고 테스트한다.
아래는 닷새간의 스프린트가 어떻게 이루어지는가에 대한 내용이다.
첫째 날 : 이해
문제, 사업, 고객, 가치 제안, 성공 방법을 비롯한 업무 환경에 대한 공통적 이해를 개발한다. 이 단계가 끝나기 전에 가장 큰 위험을 파악하고 이를 완화시킬 수 있는 계획을 수립한다. 기술적인 문제, 그리고 시장의 위험은 무엇인가? 사람들이 이것에 관심을 가지지 않으면? 만약 사람들이 이것을 사용하지 않는다면? 사람들이 이것을 신뢰하지 않는다면? 이와 같은 질문들을 규정한 뒤에, 알고 있는 정보를 바탕으로 그 중 가장 중요한 질문에 대한 대답을 도출한다.
공통적인 이해는 모든 사람의 의사 결정과 프로젝트에 힘을 실어 준다. 위험을 이해하면 위험을 회피하고 모르는 것 또는 가정에 의존하는 것에 시간과 돈을 투자하않아도 된다. 스프린트 팀 첫날의 마지막 과제는 ‘전문가에게 질문하기’이다. 고객에 대해, 기술에 대해, 마케팅 채널에 대해, 비즈니스에 대해 가장 잘 아는 사람에게 질문하는 것이다.
둘째 날 : 분기
고객의 문제에 대한 통찰력과 잠재적인 솔루션을 생성한다. 현실성, 실현 가능성 또는 실행 가능성에 관계없이 가능한 한 문제를 해결하는 많은 방법을 모색한다. 팀의 각 구성원들은 첫째 날에 규정한 문제를 해결하기 위해 새로운 솔루션을 익명으로 제출한다. 각 구성원은 하나, 둘 또는 세 개의 솔루션을 제출할 수 있다. 목표는 각 개인이 완전히 구체화된 아이디어를 만들고 내성적인 팀 구성원들도 동등하게 기여할 수 있도록 하는 것이다. 이 단계는 혁신과 시장 차별화에 중요하다.
셋째 날 : 수렴
1단계와 2단계에서 도출된 모든 가능성을 가지고 현재 시점에서 실현 불가능한 아이디어들을 제거하고 가장 좋은 아이디어를 더욱 다듬어나간다. 최상의 아이디어를 구체화하고 모든 세부 내용을 추가한다. 제품의 발견(예를 들어, 사용자들이 이 제품을 어떻게 처음 접하게 할 것인가, 상점의 진열대인가, 웹 페이지를 통해서인가, 뉴스 기사를 통해서인가)부터 사용자 경험의 전반적인 부분의 상세 내용을 추가한다. 다듬어진 아이디어는 기존 고객 또는 잠재고객을 대상으로 테스트하기 위해 실제 상품처럼 보이게 하는 고품질의 실물 크기 모형으로 변환된다. 모든 아이디어가 실행 가능한 것은 아니며 일부 아이디어만이 상황과 문제의 상황에 적합하다. 다양한 솔루션을 탐색하면 올바른 방향으로 나아가고 있다는 자신감을 얻을 수 있다.
넷째 날 : 프로토타입
스프린트 팀이 모든 것이 어떻게 보이고 느끼게 될 것인지에 대한 아이디어를 결정하게 되면 프로토타입을 만들게 된다. 완벽하진 않지만 얼추 그럴싸한 프로토타입을 만들어야 한다. 완벽함에 집착할 필요는 없다. 스프린트 방법의 요점은 ‘학습’에 있지, ‘제조’에 있는 것이 아니다. 모든 제품이 다르기 때문에 프로토타입을 만드는 방법이 정해져 있을 수는 없다. 하지만 적어도 사용자들이 프로토타입을 접했을 때 ‘실제의 제품’처럼 느낄 수 있도록 만들어야 하는 것이다. 제이크 냅은 이를 골디락스 품질(Goldilocks Quality, 과하지 않고 적당하다는 의미)이라고 부른다. 프로토타입의 품질은 고객들의 정직한 반응을 이끌어낼 정도이면 충분한 것이다.
다섯째 날 : 테스트와 학습
기존 고객 또는 잠재 고객을 대상으로 프로토타입을 테스트한다.
가능하다면 직접 대면하여 상품을 테스트하게 하는 것이 최선의 방법이다. (어떤 경우에는 화상회의로도 충분할 수 있다) 팀 내에서 인터뷰를 담당하는 사람이 상품을 테스트하는 고객과 한 사람씩 상호작용하게 된다. 나머지 사람들은 별도의 방에서 영상을 통해 고객의 반응을 관찰한다.
인터뷰를 맡은 사람은 고객에게 질문들을 던진다. (질문들은 미리 서면으로 정리해둔다)
- 방금 있었던 일에 대해 어떻게 생각하는가?
- 다른 옵션과 비교했을 때 어떻다고 생각하는가?
- 제대로 작동되는가?
- 무엇이 제대로 작동되지 않는가?
- 이것을 살 의사가 있는가?
팀원들이 피드백을 듣는 것보다 고객 반응을 관찰하는 것이 매우 중요하다. 고객에게서 얻어야 하는 것은 ‘피드백’이 아니라, ‘반응(reaction)’이다. 순간적으로 나오는 진심 어린 반응을 관찰해야 사람들이 실제로 대상을 대하는 방식을 알 수 있기 때문이다. 스프린트 팀에게 주어지는 역할은 소비자의 반응을 해석하고 목표를 적절히 수정하는 것이다. 스프린트 팀은 고객의 즉각적인 반응에서 힌트를 얻고, 이를 이용하여 제작 팀에게 제품을 만드는 방향을 지시하는 역할을 수행해야 한다. 팀원들이 찾아야 하는 것은 소비자들이 보여주는 반응에서 보이는 패턴이다. 세 명 이상의 소비자에게서 비슷한 행동 패턴을 발견한다면, 그것이야말로 문제를 해결하는 솔루션의 핵심이 될 것이다. 이러한 지식은 나중에 시간과 돈을 엄청나게 절약하게 해주는 매우 귀중한 것이다.
디자인 스프린트는 기업가가 매우 빠르게 실패하고 신속하게 반복하며 빠르게 성장할 수 있는 필수적인 도구이다. 디자인 스프린트의 궁극적인 목표는 아이디어들이 향해야 하는 길을 찾아내는 것이다.
잘 조직되어 있는 디자인 스프린트는 무엇이 가능하고 무엇이 가능하지 않은지에 대해 실제적이고 활동적인 통찰을 효과적으로 수집할 수 있는 팀 운영 방식이다. 만약 당신의 팀이 새로운 상품을 출시할 것인지를 고민하고 있다면 디자인 스프린트를 시도해보는 것도 해볼 만한 가치가 있을 것이다. 그 결과에 놀라게 될 것이다. 즐거운 실험이 되기 바란다.
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