그들은 어떻게 챔피언이 됐을까…

그들은 어떻게 챔피언이 됐을까…

그들이 직접 공개한 4가지 비밀

◆한국의 챔피언 기업들◆ = 기업은 끊임없이 `성장`을 갈망한다. 동시에 이익의 질을 높이기 위해 노력한다. 그렇다면 성장과 이익이란 두 마리 토끼를 동시에 잡은 챔피언 기업들은 어떤 공통점이 있을까. 다른 기업들과 차별되는 점은 무엇일까. 특히 `매출 10조원-영업이익 1조원`을 의미하는 `10-1클럽`에 속한 한국 기업은 어떤 `차별성`을 갖고 있는 것일까. 매경MBA가 챔피언 기업들의 성장전략을 통해 `레벨 업(Level Up)`전략을 찾아봤다. 17개 챔피언 기업에 설문을 보내 분석한 결과 챔피언 기업들은 △웨이(way)경영 △글로벌(global)경영 △융복합(convergence)경영 △미래(Future)경영을 핵심과제로 실천하고 있는 것으로 확인됐다. ◆ [Way 경영] 시장선도ㆍ현지생산ㆍ원가혁신…우리만의 방식 있다 = 귀사에는 귀사를 도약시킬 독특한 기업문화와 경영방식이 있습니까. 매경MBA가 챔피언 기업 17개사에 던진 질문에 대한 답변에서 챔피언 기업들은 성공 비결로 △웨이(way) 경영 △글로벌(global) 경영 △융ㆍ복합(convergence) 경영 △미래(Future) 경영을 손꼽았다. 삼성, 현대, LG, GS, 한화 등 한국의 오너 회장들은 그들 나름대로의 독특한 경쟁, 충성문화를 만들어냈다. 이 문화는 조직원들의 충성심을 이끌어냈고 제품 경쟁력으로 이어져 글로벌 시장에서 높은 성과를 발휘하는 원동력이 됐다. 삼성은 1등 경영을 통해 `마켓 리더십`을 끌어냈고, 현대자동차는 전 세계 자동차업계의 합종연횡에 눈 돌리지 않고 `현지 생산기지화`라는 마이웨이를 선택했다. 포스코는 `원가 혁신`을 포스코웨이의 핵심 전략으로 채택했다. 마른 수건을 짜듯이 모든 프로세스에서 군살을 제거했다. 포스코는 세계 철강업계에서 종합 원가경쟁력이 가장 높다. 영업이익률이 20%를 넘는다. 싼 원재료를 활용하더라도 비싼 원재료를 사용해 만든 철강과 똑같은 수준의 품질을 만들 수 있는 뛰어난 기술경쟁력을 갖고 있다. 이는 직원 스스로 지식경영을 실천해서 이뤄낸 놀라운 성과다. 정준양 포스코 회장은 월드 모스트(world most) 제품을 지향하고 있다. 그는 "원가 품질 생산성 부문에서 30% 이상 개선할 수 있는 기술을 개발해 월드 베스트(world best)와 월드 퍼스트(world first) 제품을 만들 것"을 요구하고 있다. GS의 웨이 경영은 `모두가 선망하는 밸류 넘버원 GS`다. 지속성장을 이끌기 위해 에너지와 유통을 축으로 하는 업종 전문화를 통해 지속성장의 발판을 마련하는 전략을 구사하고 있다. 기아차의 성공은 회사 전체 이미지를 `디자인 기아`로 통일한 데 있다. 2005년 기아차 사장으로 부임한 정의선 현대차 부회장은 디자인을 핵심 전략으로 설정해 2006년 9월 파리모터쇼에서 디자인 경영 출사표를 던졌다. 이어 세계 3대 자동차 디자이너로 꼽히는 피터 슈라이어를 기아차 디자인 총괄담당(CDO) 부사장으로 전격 영입해 디자인에 `유럽디자인센터`를 개설했다. `직선의 단순화(The simplicity of the straight line)`를 컨셉트로 하는 디자인 방향을 제시했다. 차별화된 기아차만의 독자 디자인 개발에 주력한 것이다. `심플하면서도 아름다운 라인을 만들어내겠다`는 이 명제는 이후 출시된 기아의 신차들이 기아차만의 정체성을 찾아가는 중요한 지침이 됐다. 2008년 4월 로체 이노베이션을 시작으로 쏘렌토R, 포르테, K7, 스포티지R, K5 등 기아차의 패밀리룩을 담은 신차가 연이어 히트하면서 지난달 국내 시장점유율을 34.5%까지 끌어올렸다. 놀라운 경쟁력을 발휘하는 챔피언 기업들은 이처럼 웨이 경영을 통해 `살아 숨쉬는 조직`을 만들어내고 있다. ◆ [Global 경영] "수조원대로 클 시장인걸" … 시장 보는 눈도 남달라 챔피언 기업들은 글로벌을 무대로 생각하고 글로벌 시장을 공략 대상으로 하고 있다. 이른바 기업 경영의 핵심에 `글로벌 경영`이 주요 키워드로 자리 잡고 있다. 글로벌을 무대로 뛰어 10조원의 높은 고지에 올라설 수 있기 때문이다. 삼성전자는 전체 매출 가운데 무려 83%를, 현대자동차는 49.5%를 우리나라 밖에서 벌어들인다. 현대차는 지난 1분기에 처음으로 해외 매출 비중이 전체 매출의 절반(52%)을 넘어섰다. 내수에 집중했던 포스코 SK에너지 GS 한화 롯데쇼핑 같은 챔피언 기업들도 이젠 `글로벌 수익 창출`이 화두다. 포스코는 성장의 중심축을 지속적으로 국내 시장에서 해외 시장으로 이동시키고 있다. 지난달 대우인터내셔널 인수를 위한 양해각서를 체결한 것도 같은 맥락이다. 포스코는 베트남 인도 인도네시아 등으로 생산기지를 이전하고 있으며 이를 통해 수출 비중을 현 30% 수준에서 2012년 이후 40% 이상으로 끌어올릴 계획이다. GS는 에너지 유통 건설 등 내수 중심인 사업을 글로벌화하고 있다. 지난해 5월 GS글로벌을 인수해 글로벌화를 본격화하고 있다. 또한 지난해 11월 국내 홈쇼핑 사업자 최초로 인도 시장에 진출했다. GS샵이 3대주주로 경영에 참가한다. GS는 12억명 인구의 높은 성장 잠재력에 큰 기대를 걸고 있다. 내수 업종에 주력하고 있는 한화 또한 `글로벌 한화`로의 변신을 서두르고 있다. 제조 부문 주력 회사인 한화케미칼을 통해 태국에서 ASR(수용성레진) 사업을 시작했다. 중국 닝보에도 PVC 공장을 짓고 있다. 한화L&C는 캐나다에 인조대리석(칸스톤) 공장을 신설했다. 특히 미국 자회사인 아즈델(Azdel)을 친환경 자동차 부품회사로 육성할 방침이다. 베트남에 대한생명의 현지법인을 세워 보험업을 시작할 계획이며 중국에도 합작법인을 만들어 중국 보험시장을 공략할 방침이다. 롯데쇼핑의 글로벌화 전략도 눈부시다. 한국 시장에서의 성장을 토대로 한국에서의 성공 노하우를 해외 시장에 접목하고 있다. 중국 마크로와 타임스, 인도네시아 마크로 등 대형 인수ㆍ합병(M&A)을 통해 해외 시장 공략을 강화하고 있다. 롯데쇼핑은 VRIC`s(베트남 러시아 인도네시아 중국) 전략으로 향후 글로벌 기업으로 위상을 구축할 계획이다. 이 같은 전략으로 롯데쇼핑은 지난 4월 포브스가 선정한 `글로벌 2000대 기업`에서 소매 부문 아시아 기업 1위에 올랐다. 현대모비스는 전 세계로 시장을 확대하고 있다. "전 세계 어디든지 달려가라"는 게 정석수 현대모비스 부회장의 주문이다. 국내 부품업계 역사상 최대 수출 규모인 20억달러 상당의 대단위 모듈 제품을 크라이슬러에 공급하기로 했다. 지난해 9월에는 BMW, GM과 각각 램프, 제동장치 관련 부품 공급 계약을 체결했다. 챔피언 기업은 시장을 보는 눈이 다르다. 최소 1조원이 넘는 수조 원 단위의 시장을 창출할 수 있는 잠재력이 있는지를 보고 시장 참여를 결정한다. ◆ [Convergence 경영] 제품·서비스 넘어 경영기법·생산설계까지 융합 시도 = 챔피언 기업들의 차별화 전략은 융ㆍ복합(convergence) 경영에서도 나타난다. 계열사와 사업부문별 역량 통합은 물론 온ㆍ오프라인의 융합, 업종 간 칸막이 제거, 전통산업과 정보기술(IT) 접목 등 다양한 방법으로 융합을 시도하고 있다. 융합은 조직 통합은 물론 기술과 제품, 서비스 융합, 경영기법, 생산설계 등 모든 분야에 걸쳐 진행되고 있다. 이른바 `융합 능력`이 제품과 서비스의 새로운 가치와 시장을 창출해내는 신성장동력으로 부상하고 있다. LG디스플레이는 `제휴ㆍ합작ㆍ협업의 리더십`으로 시장을 선도하는 전략을 펴고 있다. 실력 있는 업체라면 국내외를 가리지 않고 손을 잡고 있다. 2008년 하반기 이후 제휴ㆍ합작건만 7건에 달한다. LG디스플레이는 이를 `비즈니스 트랜스포메이션` 전략이라고 부른다. 이는 LG의 핵심경쟁력을 전방업체(TVㆍIT 제조) 또는 후방업체(LCD, LED 부품·장비 소재)의 핵심경쟁력과 접목해 시너지 효과를 내기 위한 것이다. 롯데쇼핑은 `고객접점의 시너지화`를 지향하고 있다. 백화점, 마트, 아웃렛, 복합쇼핑몰, 패션 전문점, 라이프스타일 센터 등 다양한 유통채널 간 시너지를 극대화하는 전략이다. 이를 통해 2018년 `글로벌 톱10 유통기업`이라는 목표를 향해 달려가고 있다. 롯데쇼핑은 다채널전략을 활용해 공동 매입, 공동 물류 등 통합효과를 극대화함으로써 영업 효율성을 높이고 있다. 챔피언 기업인 우리금융지주와 신한금융은 `금융서비스 융합` 전략을 펴고 있다. 우리금융은 증권, 생명보험, 자산운용, 신용카드 등 비은행 분야 영역 확대와 국외사업 확대를 중장기 과제로 설정했다. 국외사업 비중을 현재 4.5%에서 30% 이상으로 확대할 방침이다. 2001년 민간 부문 최초로 지주회사 모델을 선택한 신한금융은 `겸업화` 전략으로 성공한 회사다. 은행 외에 증권, 보험, 자산운용 등 종합 금융서비스를 겸업화해서 연평균 21.1%씩 비약적인 성장을 이끌 수 있었다. 지주회사 시스템을 활용한 겸업화 전략은 균형 잡힌 `비즈니스 포트폴리오`를 만드는 데 핵심적인 역할을 했다. 이로 인해 지난해 신한은 은행부문 7575억원, 비은행부문 1조1376억원 등 양호한 영업이익을 낼 수 있었다. 포스코는 4년 만에 조직개편을 하면서 매출에서 85%를 차지하는 탄소강 사업부문의 핵심인 마케팅과 생산을 통합했다. 기술총괄임원(CTO) 직을 신설해 기술개발 시너지를 추구한 것도 돋보이는 전략이다. 한화는 `한화금융네트워크`를 통해 금융부문 시너지를 추구하고 있다. 대한생명, 한화손해보험, 한화증권, 한화투신운용, 한화기술금융 등 5개 금융 계열사를 하나로 묶어 토털 금융서비스를 제공한다는 구상이다. 현대모비스의 성공은 고부가가치 기능통합형 모듈개발에 있다. 현대모비스는 이 모듈화를 처음으로 국내에 선보였다. 단순히 부품을 조립해 완성차에 공급하는 데 그치지 않고 현대ㆍ기아차와 유기적인 협업모델을 만들어 제품 경쟁력을 높이는 데 기여한 것이다. ◆ [Future 경영] "10년뒤엔 뭘로 회사를 먹여 살릴건가" 성장동력 찾기 챔피언 기업들은 현재 자리를 얼마나 오래 지켜낼 것인지에 관심이 많다. 따라서 미래 먹을거리, 차세대 성장동력을 찾아내는 미래경영에 혈안이 돼 있을 정도다. 이로 인해 CEO의 모든 경영이 10년 뒤 회사를 먹여살릴 신사업에 초점이 맞춰지고 있다. 하지만 안타깝게도 챔피언 기업들이 생각하는 미래 성장동력은 차세대 에너지와 바이오, 친환경 비즈니스로 지나치게 중복되고 있다. 허창수 GS 회장은 2010년 GS의 가장 중요한 과제를 `신성장동력 발굴`로 설정했다. 이를 위해 `선택과 집중` 전략을 선택했다. 동시에 CEO 직속으로 신사업본부를 설립했다. 에너지, 유통, 건설 등 주력 사업에 대한 핵심 역량을 강화하는 한편 신사업을 찾아 집중 투자할 계획이다. GS가 설정한 미래사업은 연료전지, 박막전지, 탄소소재, 자원개발 등이다. 이에 대한 자금을 마련하기 위해 GS는 지난 2월 GS리테일 백화점과 마트 부문을 매각했다. 올해만 2조3000억원에 달하는 공격적인 투자를 결정했다. 지난해 12월 아랍에미리트(UAE)에서 총 400억달러 규모 원전을 수주하면서 한전은 성장전략을 원전 수출로 결정했다. 터키 원전 수주 가능성도 높아졌다. 한전은 국외 원전을 지어주면 지분을 30~40% 확보하고 60년간 관리해주기 때문에 국내 인력을 파견해 일자리 창출로 연결시킨다는 구상이다. LG화학은 미래에 대한 기대감 때문에 더 주목받고 있다. LG화학은 전기자동차 배터리사업, LCD용 유리기판, 그린에너지, 친환경 소재사업에서 미래 성장동력을 찾아내고 있다. 특히 자동차용 전지 분야에서 세계적인 경쟁력을 쌓아가고 있다. LG화학은 전기차용 배터리를 수출 전략사업으로 육성할 방침이다. 이를 위해 지난해 세계 최초로 양산형 전기자동차인 GM 시보레 볼트용 리튬이온 배터리 단독 공급계약을 했다. 또한 LCD용 유리기판 사업화를 위해 지난해 2월 정밀ㆍ특수유리 분야 선도기업인 독일 쇼트와 기술도입 계약을 했다. 현재 현대모비스 고민은 `친환경ㆍ지능형`을 테마로 한 미래형 자동차 개발이다. 기술 진화 속도에 맞춰 부품 전자화에 주력하고 있다. 이를 위해 기계시스템 부문에 첨단 전자기술을 융합해 차선 유지, 자동 주차, 충돌 회피, 차 간 거리 제어기술 등 미래 지능형 자동차를 구현할 수 있는 핵심기술을 연구하고 있다. 기존 오디오 내비게이션 텔레매틱스 등 멀티미디어 전자장치 부문에도 다양한 미래 소비자 트렌드를 효과적으로 접목해 정보와 오락 기능을 결합한 고부가가치 시스템으로 발전시켜 나갈 방침이다. 포스코도 미래에 대한 고민이 많다. 철강에 대한 비즈니스 의존도가 높기 때문이다. 따라서 회사 미래 방향을 종합소재생산기업으로 설정했다. 마그네슘, 티타늄, 리튬 등 비철강 소재에서 차세대 성장동력을 찾아낼 계획이다. 정준양 포스코 회장은 이를 통해 `포스코 3.0 시대`를 열어야 한다고 역설한다. 시너지 창출과 인수ㆍ합병(M&A), 신사업을 겨냥해 성장사업투자실, 전략기획총괄도 신설했다. ◆ 챔피언 기업 어떻게 분석했나 = 매경MBA팀은 한국을 대표하는 최상위 `챔피언 기업`을 분석하기 위해 한국거래소 제출 12월 결산 상장법인 640개사의 2009년 사업보고서를 대상으로 했다. 주력 비즈니스가 없는 순수 지주사는 제외했으며 내년 전면 시행될 국제회계기준(IFRS)의 원칙을 반영해 연결재무제표(현재 지분 30% 이상의 최대주주)를 기준으로 삼았다. 매경MBA는 이들 기업을 대상으로 6문항의 설문조사와 인터뷰를 실시했다. △성장 비결은 무엇인가 △수익성을 높이기 위해 어떻게 하고 있나 △사업 포트폴리오는 어떻게 변하고 있나 △차세대 성장동력은 어떻게 찾고 있나 △핵심 경쟁력은 무엇인가 등이 주요 질문 사항이다. 이를 통해 챔피언 기업의 성공 비결을 △웨이 경영 △글로벌 경영 △융ㆍ복합 경영 △미래 경영으로 분석해냈다. [최은수 기자]