전략적 위기경영

전략적으로 위기를 경영하라

한경비즈니스·AT커니 공동기획

지금이 위기라는 것에 동의하지 않을 경영자는 없을 것이다. 위기는 향후 3~4년간의 경제 전망을 암울하게 하고 있다. 단순히 암울한 전망은 그나마 낫다. 불확실성의 시대란 말이 얼마 전까지 유행하기도 했지만 지금까지 경험하지 못했던 엄청난 불확실성이 우리 앞을 가로막고 있다. 불확실성이 커진 시대에는 전통적인 사고를 버리고 전략적인 사고가 필요하다. 이 때문에 시나리오 경영의 필요성이 대두된다. 전통적 분석에서는 과거와 현재를 통해 추세적 흐름을 짚어 이의 연장선상에서 미래를 예측해 왔다. 이를테면 최근까지 수요가 계속 늘었으니 당분간 계속 늘 것이라고 예상하는 방식이다. 이 경우 일정한 범위 내에서만 미래 예측이 가능하다. 시나리오 경영은 불확실한 요인들을 분석해 각각의 요인별로 예측하고, 각 요인들의 유기적인 결합에 따라 시나리오를 만들어 미래 대응에 활용하는 것이다. 이를 시나리오 플래닝(scenario planning)이라고도 한다. 전통적인 분석은 과거와 현재의 흐름보다 크게 벗어난 예측을 하지 못한다. 그렇지만 시나리오 플래닝은 극단적인 상황까지 일단 시나리오로 작성해 놓을 수 있다. 그것에 관심을 가지는 이가 없더라도 시나리오가 존재한다면 이에 대한 대응도 세워 놓을 수는 있을 것이다. 예를 들어 대부분의 기업 또는 금융회사는 지난해 말 경영 목표를 세울 때 주가 변동 폭을 10~20%대로 잡았을 것이다. 환율도 마찬가지다. 30~50%의 변동을 예상한 곳은 얼마 되지 않을 것이다. 물론 이 정도의 극단적 예측은 세계적인 버블의 붕괴라는 예측을 하지 않는 이상은 불가능하다. 그러나 극단적으로 예고하는 분석가는 있어 왔고, 최소한 그들의 예측이 어떤 결과를 낳고 자기 기업에 미칠 영향을 시나리오화하는 것은 충분히 가능하다. 그렇다면 지금 닥친 위기는 어떻게 해야 할까. 역시 일관된 위기관리 계획을 세워야 한다. 위기에 대처하는 계획은 초기에 추진해야 하지만 지나친 초단기 대응만으로 구성해서는 곤란하다. 일관적이지 못한 대응은 조직의 혼란과 불안을 가중시킬 우려가 크기 때문이다. 당장의 위기에 대해서는 마스터플랜을 마련하는 것이 중요하다. 기업 내부에는 수많은 개선 방안이 존재한다. 지금까지 할 수 없어서 그 방안을 실행하지 못했다기보다는 의사결정 사항이었던 경우가 많다. 100%의 신중함보다 80%의 신속함이 낫다 마스터플랜은 과감하고 신속하면서도 조직의 사기를 저하시키지 말아야 한다. 악화된 상황에서는 시간도 매우 중요한 결정적 요인이 된다. 100% 확신할 수 있을 때까지 결정을 보류하는 것보다는 80%의 확신을 가지고 신속하게 행동하는 것이 낫다. 감원, 공장 폐쇄, 장래성 있는 주력 프로젝트나 사업의 중단 등 힘든 결정을 할 때도 마찬가지다. 핵심 업무에 집중하고 그렇지 않은 일은 과감하게 정리하는 과단성이 필요하다. 이런 위기 대응 과정에서 조직 내의 커뮤니케이션이 끊임없이 이어져야 한다. 조직 구성원뿐만 아니라 고객, 거래 금융회사, 주주의 신뢰를 잃지 않는 것이 무엇보다 중요하기 때문이다. 위기에는 위기를 헤쳐 나가기 위한 여러 조치의 필요성을 역설하고 미래에 얻게 될 이익에 대해 효과적으로 알려야 한다. 각 이해관계자들은 처한 상황과 관심사가 다르다. 이들의 요구 사항, 관심사를 정확하게 이해하는 것은 그 커뮤니케이션의 시작이라고 할 수 있다. 생존 위기에 처한 기업은 장기적인 성장 잠재력 저하라는 우려보다는 생존 자체가 중요하기 때문에 부득이하게 기업은 고통스럽지만 감원을 결정할 수밖에 없다. 이런 경우 감원보다는 감봉이 가능한지 살펴보고 그럼에도 불구하고 인건비를 합리화해야 한다면 4단계의 방안이 요구된다. 첫째, 경영계획표의 인건비 절감 목표에 따라 감축 인원을 산정한다. 둘째, 인원계획표에 부서별, 직급별, 시기별로 인원 절감 계획을 수립한다. 셋째, 인재검토표에 따라 개별적인 인재 평가를 실시한다. 마지막으로 감원 대상자에게 개별 통보한다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 퇴직자에게 가능한 선에서 최대한 잘해주고 끝까지 보살펴 준다는 것이다. 새로운 직업을 찾을 수 있도록 도움을 주는 등 최선의 노력을 기울인다면 장기적으로 회사의 강력한 후원자로서 협력 관계를 유지할 것이다. 위기 때는 위에서 언급한 대응 과정을 어느 기업이나 하게 된다. 그렇지만 전략적 위기 경영을 하는 곳은 손에 꼽을 만한 대기업 몇 곳 빼고는 얼마 되지 않고, 중소기업 단위로 내려가면 당장 급한 불끄기에 급급하다. AT커니의 김근중 부사장은 “해외 기업은 이미 많이 도입하고 있고, 국내에서는 삼성, LG, 현대자동차그룹 등이 도입해서 하려고 한다. 그러나 중소기업은 이런 것조차 할 여력이 되지 않는 곳이 많다. 중소기업에 자금 지원뿐만 아니라 이런 전략적 경영을 위한 지원을 아끼지 않아야 자생력을 키우고 우량기업이 될 수 있을 것”이라고 충고했다. 이런 모든 위기관리의 방법은 언뜻 기존의 방식과 뚜렷한 차별점이 보이지 않을 수도 있다. 그러나 그 배경에 전략적인 사고를 바탕으로 모든 위기관리 행위가 장기적인 비전과 원칙에 따라야 한다는 점이 중요하다. 이를 시작으로 가장 효율적인 방식을 주변 사례를 통해 꾸준히 연구한다면 장기적으로 전략적 위기 경영에 접근할 수 있다. 우종국 기자 xyz@kbizweek.com